OLV Internacional · Inteligência executiva & tecnologia
Transformação Empresarial 360°
Estratégia, operações, capital e mercados conectados para transformar desafios em decisões e planos de execução.
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Projetos Industriais
Engenharia, CAPEX e governança
Compras urgentes, interfaces indefinidas, alterações de escopo e desembolsos desconectados da implantação sinalizam a necessidade de coordenação.
Jornada · Projetos Industriais
Demonstração ilustrativa da metodologia OLV.
- Instalações fabris, utilidades, tancagem e expedição.
- Frentes civil, mecânica, elétrica e partida conectadas ao cronograma.
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Engenharia e implantação
Frentes civis, mecânicas, elétricas e utilidades precisam conversar antes da compra. A planta se conecta a marcos e dependências para evidenciar o caminho crítico.
Entrega OLV
Cronograma integrado e mapa das interfaces.
Inteligência e aplicação consultiva
Diagnóstico empresarial
Sinais que merecem atenção
Compras urgentes, interfaces indefinidas, alterações de escopo e desembolsos desconectados da implantação sinalizam a necessidade de coordenação. Um preço competitivo não compensa um equipamento incompatível ou fora do caminho crítico.
Dados e informações de partida
Reunimos escopo, desenhos e memoriais, lista de equipamentos, EAP, cronograma, orçamento CAPEX, contratos e premissas de caixa. Mapeamos dependências técnicas, prazos longos, requisitos de inspeção e pontos de decisão antes de priorizar pacotes.
Estratégia e decisões
Decisões e instrumentos de gestão
A matriz de criticidade orienta fazer ou comprar, sourcing nacional ou internacional, sequenciamento, contingências e gestão de mudanças. O plano liga cada pacote a um responsável, a marcos de acompanhamento e a critérios de aceite.
Responsabilidades e aprovações
Escopo, responsabilidades técnicas, caixa e aprovações da empresa delimitam a atuação. Licenças, engenharia especializada e obrigações contratuais permanecem com os agentes competentes.
Operação, indicadores e riscos
Áreas e profissionais envolvidos
Engenharia, compras, planejamento, financeiro, operação e PMO precisam de uma rotina comum. Fornecedores e profissionais habilitados validam especificações, inspeções, licenças e interfaces de instalação.
Indicadores e riscos
Acompanhamos caminho crítico, avanço físico, compromissos versus orçamento, exposição cambial, entregas e riscos. EAP, matriz RACI, registro de riscos e curvas de avanço são instrumentos de gestão, não garantias de prazo.
Entregas e etapas da jornada
01Engenharia e implantação
Frentes civis, mecânicas, elétricas e utilidades precisam conversar antes da compra. A planta se conecta a marcos e dependências para evidenciar o caminho crítico.
Cronograma integrado e mapa das interfaces.
02Planejamento CAPEX
Pacotes de investimento são classificados por impacto no prazo, caixa e risco. A prioridade combina necessidade técnica, dependências e orçamento, não apenas o menor preço.
Carteira priorizada de pacotes de investimento.
03Procurement e fornecedores
Fabricantes nacionais e internacionais se conectam às necessidades de engenharia. Prazos de fabricação, inspeções e transporte são acompanhados junto às interfaces de montagem.
Mapa de fornecimento e responsabilidades rastreáveis.
04Marcos financeiros
Planejamos desembolsos conforme marcos do projeto, condições contratuais e necessidades de caixa, incluindo antecipações quando justificadas e aprovadas. A programação concilia exposição financeira e continuidade da implantação.
Planejamento de desembolsos e aprovações.
05Governança PMO
Cronograma, CAPEX, suprimentos e riscos convergem para uma leitura executiva. Desvios orientam decisões, responsáveis e revisão do plano, sem substituir a aprovação da diretoria.
Rotina de governança e registro de decisões.
Perguntas e respostas
Como estruturar o procurement de um projeto industrial?
Parta da EAP e das especificações, agrupe pacotes, identifique prazos longos e interfaces e defina critérios técnicos e comerciais. Conecte cotação, inspeção, fabricação e logística ao cronograma de implantação.
Como integrar CAPEX, Engenharia, Compras e PMO?
Use uma referência comum de pacotes, orçamento e marcos. Registre mudanças de escopo com impacto em prazo e caixa e estabeleça uma rotina de decisões com responsáveis e aprovação da empresa.
Como controlar fornecedores e cronograma de implantação?
Compare compromissos de fabricação e entrega com o caminho crítico. Evidências de progresso, inspeções e alertas de desvio precisam alimentar um plano de recuperação, não apenas um relatório de status.
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Manufatura e Supply Chain
Demanda, capacidade e entrega
Faltas recorrentes convivendo com excesso de estoque, reprogramações frequentes, horas extras e atrasos de entrega indicam desalinhamento entre venda, capacidade e abastecimento.
Inteligência e aplicação consultiva
Diagnóstico empresarial
Sinais que merecem atenção
Faltas recorrentes convivendo com excesso de estoque, reprogramações frequentes, horas extras e atrasos de entrega indicam desalinhamento entre venda, capacidade e abastecimento.
Dados e informações de partida
Analisamos carteira, previsão e histórico de demanda, estrutura de produto, tempos de produção, capacidade, lead times, estoque e pedidos de compra. Segmentação ABC e variabilidade ajudam a separar causas estruturais de exceções.
Estratégia e decisões
Decisões e instrumentos de gestão
S&OP concilia demanda e capacidade; PCP traduz o plano em sequência executável. Compras e políticas de estoque ajustam lotes, cobertura e reposição conforme criticidade, serviço desejado e capital disponível.
Responsabilidades e aprovações
Acurácia de cadastro, inventário e tempos afeta o diagnóstico. Decisões de capacidade, investimento, contratação e estoque precisam de validação da operação e aprovação da empresa.
Operação, indicadores e riscos
Áreas e profissionais envolvidos
Comercial, produção, PCP, compras, qualidade, logística e financeiro compartilham premissas. Mudanças de mix, campanhas, manutenção e restrições de fornecedor precisam entrar na mesma revisão.
Indicadores e riscos
OTIF mede atendimento completo e no prazo conforme definição acordada. Cobertura, giro, aderência ao plano, produtividade e custo logístico devem ser lidos junto à margem e às faltas, sem otimizar um indicador isolado.
Entregas e etapas da jornada
01Demanda comercial
Pedidos de canais distintos formam uma carteira de demanda. Sazonalidade e prioridades são organizadas antes de prometer capacidade ou prazo ao cliente.
Carteira de demanda com prioridades e premissas.
02S&OP e planejamento
Demanda, capacidade e materiais são comparados no mesmo ciclo. O balanceamento revela restrições e orienta cenários antes de consolidar o plano de produção.
Plano consensual e restrições priorizadas.
03Procurement e estoques
Materiais saem dos fornecedores, percorrem o abastecimento e alimentam a operação. Reposição considera consumo, lead time, variabilidade e criticidade, não cortes indiscriminados.
Políticas de reposição e cobertura por item.
04PCP e produção
Ordens percorrem células com prioridades e restrições visíveis. O acompanhamento do fluxo diferencia fila, processamento e conclusão para revisar a programação.
Sequenciamento de ordens e gestão de gargalos.
05Distribuição e desempenho
Produtos acabados passam pela expedição até os clientes. A leitura de serviço e capital em estoque retroalimenta o planejamento comercial e operacional.
Rotina de desempenho e revisão do plano.
Perguntas e respostas
Como integrar S&OP, PCP e Compras?
Estabeleça um ciclo de consenso entre demanda, capacidade e suprimentos. Converta o plano aprovado em ordens e necessidades de materiais; devolva restrições e desvios à revisão comercial e operacional.
Como reduzir estoque sem comprometer a produção?
Segmente itens por consumo, variabilidade e criticidade, revise lead times e qualidade da previsão e ajuste lotes e reposição. Reduzir todos os itens no mesmo percentual aumenta o risco de falta.
Quais indicadores acompanhar na Supply Chain industrial?
Combine OTIF, cobertura, giro, faltas, aderência ao plano, produtividade e custo logístico. Defina fonte, frequência e responsável de cada indicador e analise causas antes de estabelecer metas.
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Importação Estratégica
Sourcing, custo total e abastecimento
Preço de origem sem composição de despesas, especificação incompleta, urgência incompatível com lead time e fornecedor sem evidências de capacidade justificam revisão antes do pedido.
Inteligência e aplicação consultiva
Diagnóstico empresarial
Sinais que merecem atenção
Preço de origem sem composição de despesas, especificação incompleta, urgência incompatível com lead time e fornecedor sem evidências de capacidade justificam revisão antes do pedido.
Dados e informações de partida
O briefing reúne aplicação, volumes, qualidade, amostras, prazos e requisitos de destino. Comparamos fabricante, condições de compra, moeda, Incoterm, transporte, classificação fiscal e premissas tributárias com profissionais habilitados.
Estratégia e decisões
Decisões e instrumentos de gestão
A análise de custo total contrapõe alternativas nacionais e importadas em condições equivalentes. Câmbio, estoque, capital de giro, inspeção e contingências logísticas devem entrar no cenário, além do preço unitário.
Responsabilidades e aprovações
Tributos dependem da classificação, origem, destino, regime e enquadramento da operação. A cena não faz classificação fiscal nem substitui despachante, contador, análise jurídica ou autorização de órgãos intervenientes.
Operação, indicadores e riscos
Áreas e profissionais envolvidos
Compras, engenharia ou qualidade, financeiro e logística trabalham com fornecedores, transportadores e agentes aduaneiros. A empresa aprova fornecedor, contrato, exposição cambial e desembolsos.
Indicadores e riscos
Prazo total, variação do custo, qualidade no recebimento, cobertura e confiabilidade do fornecedor ajudam a acompanhar a operação. Comparativos devem explicitar moeda, data e condições de compra.
Entregas e etapas da jornada
01Necessidade e especificação
Requisitos de produto, aplicação e demanda se organizam em um briefing de compra. A clareza técnica permite comparar alternativas sem confundir preço com adequação.
Especificação e critérios de aceitação.
02Sourcing global
Fabricantes de diferentes regiões são comparados por capacidade, qualidade, prazo e risco. Evidências e amostras apoiam a seleção; a localização não determina sozinha o melhor fornecedor.
Lista comparativa e plano de diligência.
03Custo total de aquisição
Preço, câmbio, frete, seguro, tributos e despesas compõem o custo total conforme a operação. Custos internos e necessidade de caixa completam a comparação com fornecimento nacional.
Cenário de landed cost com premissas explícitas.
04Logística internacional
Carga e documentos acompanham origem, embarque, transporte e chegada. Cada marco evidencia dependências e necessidade de acompanhamento, não uma promessa de trânsito fixo.
Plano logístico e responsabilidades por marco.
05Nacionalização e abastecimento
Documentos são conferidos e o desembaraço é conduzido pelos agentes competentes. Após liberação, transporte interno e recebimento conectam a mercadoria à operação.
Plano documental e entrada organizada no abastecimento.
Perguntas e respostas
Como encontrar e avaliar fabricantes internacionais?
Defina especificação, capacidade requerida e critérios de qualidade. Pesquise alternativas e verifique identidade, referências documentais, condições de produção e amostras; diligência e inspeção reduzem incerteza, mas não eliminam risco.
Como calcular o custo total de uma importação e comparar com o nacional?
Compare o produto entregue no mesmo ponto e padrão: preço convertido, frete, seguro, tributos aplicáveis, despesas e custos internos. Acrescente financiamento, prazo, estoque e risco; valide as premissas fiscais com profissionais competentes.
Quais riscos considerar antes de importar?
Avalie conformidade técnica e regulatória, fornecedor, moeda, pagamento, qualidade, transporte e documentação. Defina responsabilidades contratuais e contingências antes de comprometer caixa.
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Exportação e Internacionalização
Mercados, compradores e operação
Interesse de compradores sem preço exportável, requisitos de destino indefinidos ou capacidade instável não significa prontidão.
Inteligência e aplicação consultiva
Diagnóstico empresarial
Sinais que merecem atenção
Interesse de compradores sem preço exportável, requisitos de destino indefinidos ou capacidade instável não significa prontidão. O diagnóstico evita avançar comercialmente sem condições de entregar.
Dados e informações de partida
Revisamos produto, capacidade, estrutura de custo, documentação, padrões de qualidade e disponibilidade comercial. Pesquisa de mercados identifica demanda, barreiras, concorrência, canais e requisitos que precisam de confirmação.
Estratégia e decisões
Decisões e instrumentos de gestão
Priorizamos destinos e perfil de comprador e estruturamos proposta, moeda, condições de pagamento, Incoterm e logística. A abordagem deve combinar valor ao comprador, viabilidade operacional e risco aceitável.
Responsabilidades e aprovações
Acesso a compradores e ferramentas de pesquisa depende da necessidade e validação de cada recurso. Requisitos de destino, enquadramento fiscal e contratos exigem análise específica e aprovação da empresa.
Operação, indicadores e riscos
Áreas e profissionais envolvidos
Comercial, produção, financeiro, qualidade e logística participam junto aos profissionais de comércio exterior. Responsabilidades de transporte e riscos são definidas contratualmente, não presumidas pela animação.
Indicadores e riscos
Acompanhamos respostas, reuniões qualificadas, propostas, tempo de negociação, canais ativos e desempenho de entrega. Oportunidades não são receita e pesquisa de compradores não garante contratos.
Entregas e etapas da jornada
01Seleção de mercados
Destinos são pesquisados e filtrados por demanda, requisitos e adequação ao produto. A seleção combina oportunidade e capacidade de atendimento, não apenas o tamanho do mercado.
Prioridades de mercado e requisitos de entrada.
02Identificação de compradores
Compradores e importadores potenciais formam uma carteira qualificada. Canal, aplicação e capacidade de compra ajudam a priorizar abordagens com contexto.
Perfil de comprador e carteira de pesquisa.
03Negociação internacional
Oportunidades avançam entre contato, diagnóstico, proposta e negociação. Documentar necessidades e objeções prepara decisões comerciais sem simular contratos fechados.
Roteiro de negociação e próximos passos.
04Operação exportadora
Planejamento de embarque conecta documentos, logística, Incoterms e pagamento. Condições precisam ser compatíveis com risco, prazo e capacidade de execução.
Plano operacional da exportação.
05Desenvolvimento contínuo
Relacionamentos e canais se consolidam em uma rede de mercados. Aprendizado comercial e desempenho orientam manutenção, novas abordagens e expansão gradual.
Plano de desenvolvimento de mercados e canais.
Perguntas e respostas
Como uma indústria brasileira pode começar a exportar?
Verifique prontidão do produto, capacidade, qualidade e custos. Escolha um mercado inicial, confirme requisitos de destino e prepare preço, documentação, logística e abordagem antes de ampliar a prospecção.
Como identificar compradores internacionais e selecionar mercados?
Defina aplicação e canal, pesquise importadores e distribuidores e qualifique aderência e capacidade. Compare demanda, barreiras, concorrência e risco com a capacidade de atendimento da sua empresa.
Como estruturar o processo de internacionalização?
Comece com diagnóstico e prioridades, organize responsáveis e premissas comerciais e operacionais e acompanhe o aprendizado do primeiro mercado. Expansão gradual exige revisão de custos, canais e relacionamentos.
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Inteligência Comercial B2B
ICP, decisores e relacionamento
Listas extensas sem contexto, baixa aderência, contatos sem papel identificado e passagens incompletas entre SDR e vendedor reduzem foco.
Inteligência e aplicação consultiva
Diagnóstico empresarial
Sinais que merecem atenção
Listas extensas sem contexto, baixa aderência, contatos sem papel identificado e passagens incompletas entre SDR e vendedor reduzem foco. Quantidade de registros não comprova oportunidade.
Dados e informações de partida
Reunimos oferta, segmentos atendíveis, problemas de compra, ciclo comercial e critérios de cliente ideal. Bases já disponíveis são avaliadas por origem e qualidade; lacunas de pesquisa e hipóteses ficam explícitas.
Estratégia e decisões
Decisões e instrumentos de gestão
ICP define onde concentrar esforços; personas descrevem problemas e papéis no contexto da compra. Qualificação e cadência conectam pesquisa, abordagem, diagnóstico e próximos passos, com critérios de passagem acordados.
Responsabilidades e aprovações
A metodologia não afirma disponibilidade de funcionalidades tecnológicas em validação. Dados existentes, classificações ilustrativas e enriquecimento externo pago são categorias separadas; consentimentos e aprovações delimitam qualquer execução.
Operação, indicadores e riscos
Áreas e profissionais envolvidos
Gestão comercial, SDR, vendedores e especialistas técnicos alinham argumento e responsabilidade. Influenciador, usuário, patrocinador e decisor econômico podem ser pessoas diferentes e precisam ser confirmados.
Indicadores e riscos
Aderência, respostas relevantes, reuniões qualificadas, avanço por etapa e qualidade da passagem ajudam a diagnosticar o funil. Fit não é probabilidade de conversão e oportunidade não equivale a contrato.
Entregas e etapas da jornada
01ICP e segmentação
Critérios de setor, porte, região e necessidade separam empresas com aderência ao perfil ideal. Segmentação orienta foco; não transforma uma classificação em intenção de compra.
ICP e critérios de segmentação verificáveis.
02Universo empresarial e qualificação
Empresas são organizadas por prioridade e motivos de Fit. Fatos disponíveis, hipóteses e informações ainda necessárias ficam separados para orientar a pesquisa.
Carteira priorizada com evidências e lacunas.
03Personas e decisores
O organograma conecta áreas, cargos, influenciadores e papéis de decisão. O contexto de compra orienta quem abordar e o que precisa ser validado em conversa.
Mapa de interlocutores e papéis de compra.
04Prospecção consultiva
Pesquisa alimenta uma abordagem e uma cadência com objetivos claros. O Plano do Dia organiza prioridades, preservando aprovação humana nos pontos de execução.
Plano do Dia e roteiro consultivo por contexto.
05Oportunidade e CRM
O histórico passa de prospecção a oportunidade com contexto e próximo passo. Qualificação, negociação e acompanhamento conectam SDR e vendedores sem prometer fechamento.
Passagem estruturada e continuidade do relacionamento.
Perguntas e respostas
Como identificar o ICP de uma empresa B2B?
Relacione sua oferta a problemas atendíveis e critérios de setor, porte, região, operação e processo de compra. Valide aderência com evidências; o ICP organiza pesquisa, não substitui qualificação comercial.
Como encontrar decisores, influenciadores e estruturar personas?
Mapeie áreas envolvidas e papéis na compra, usando informações disponíveis e hipóteses explícitas. Confirme em conversa quem utiliza, influencia, patrocina e aprova e adapte a abordagem ao problema de cada interlocutor.
Como organizar SDR, vendedores, oportunidades e CRM?
Defina critérios de passagem, histórico mínimo, responsável e próximo passo. A rotina deve conectar pesquisa e diagnóstico à negociação, respeitando consentimento e decisão humana antes da abordagem.
Cenas e indicadores exclusivamente ilustrativos da metodologia consultiva. Não representam clientes, resultados medidos, contratos ou funcionalidades tecnológicas homologadas. Decisões e execução permanecem sob aprovação da empresa.
Estratégia com contexto. Execução com responsabilidade.
O ponto de partida é a realidade da sua empresa.
O próximo passo é compartilhar seu desafio, as áreas envolvidas e a decisão que precisa tomar. O diagnóstico define prioridades, escopo e recursos adequados — não o contrário.
Conte sua situação